Études de cas 

Entreprise de logistique et d'expédition de colis

Contexte

Une entreprise de livraison de colis (6.000 employés) a identifié la thématique de la reconnaissance au travail comme un véritable levier de performance et d’efficacité pour l’organisation.

Cette pratique de gestion a été positionnée comme un vecteur fondamental des transformations internes.

A cette occasion, le Président Directeur Général du Groupe a souligné le fait que « si le management doit être exigeant, à la hauteur des enjeux de performance auxquels nous avons à faire face, il doit aussi être respectueux des personnes et attentif à leur singularité ». 

Initiative

Le programme de formation a été réalisé en mode projet et l’ingénierie pédagogique a été créée sur mesure après la mise en place de « groupes de discussion » qui ont permis de recueillir les perceptions des parties prenantes internes.

Chaque session de formation était orientée vers l’action et alternait outils de réflexion, exercices individuels, échanges entre stagiaires, jeux de rôles et études de cas.

Le programme s’est articulé autour de trois axes principaux :

1. la définition de la reconnaissance au travail et de ses enjeux ;
2. les orientations permettant d’aligner outils et programme de reconnaissance à la stratégie de l’entreprise ;
3. les types de reconnaissance, les obstacles et les outils pour témoigner de la reconnaissance au sein de son équipe de travail.

Résultats

Tous les six mois, un comité de pilotage composé d’opérationnels et de gestionnaires ressources humaines s’est réuni afin d’assurer le bon déroulement du projet et des indicateurs ont été suivis sur plusieurs années.

Dans certains établissements, la communauté managériale (directeurs de site, responsables livraison, chefs d’équipe…) a mené de véritables plans d’action sur cette thématique, parce qu’elle croyait sincèrement à ses vertus, et cela a eu notamment pour conséquence de faire reculer de plusieurs points l’absentéisme et d'améliorer les relations de travail sur leur site.

Entreprise du secteur agroalimentaire

Contexte

Une division (800 employés) d'un groupe agroalimentaire international, a souhaité renforcer l’engagement et la motivation par des modes de reconnaissance autres que la rémunération.

En effet, une enquête interne de satisfaction employés affichait de très bons résultats, bien supérieurs à ceux des concurrents, mais légèrement en retrait par rapport à la reconnaissance non financière.

Par ailleurs, le lancement d’un nouveau projet d’entreprise nécessitait la mobilisation de tous.

Initiative

Afin de dresser la cartographie des pratiques et des attentes des employés, des groupes de travail ont été mis en place sur une base volontaire, au sein desquels les gens pouvaient s’exprimer.

Toutes les catégories d’emploi ont été représentées (ouvriers, cadres, haute direction).

Plusieurs constats ont été faits, ce qui a permis de passer rapidement à l’action à travers un certain nombre de mesures concrètes.

Ainsi, les 150 gestionnaires de la division ont suivi une formation reliée à la reconnaissance non financière, ce qui leur a permis de développer un langage commun et des pratiques uniformisées.

Sur une base volontaire, les gestionnaires ont aussi accepté de consacrer une partie de leurs objectifs annuels à la reconnaissance. 

Résultats

À travers de nouvelles enquêtes bi-annuelles, on a pu constater que les résultats ont été au rendez-vous.

L’amélioration du taux de satisfaction en matière de reconnaissance non financière a été très nette et l’entreprise se distingue désormais par son niveau de leadership et de mobilisation.

Entreprise d'habitat social

Contexte

Un audit RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale) a préconisé que cette entreprise d'habitat social (120 employés) engage une réflexion pour améliorer la reconnaissance du travail et les efforts réalisés, au-delà de la seule valorisation pécuniaire.

Initiative

Quatre axes principaux de réflexion ont été retenus : reconnaissance en lien avec les relations interpersonnelles, prise en compte des résultats, prise en compte des efforts et de l’investissement, et enfin organisation.

Chaque service a eu pour mission de réfléchir collectivement à ces thèmes et de faire remonter des propositions d’amélioration ou des pistes de réflexion.

Sur le volet de la reconnaissance, après une formation de l'équipe de direction, des groupes de travail ont été initiés avec la participation volontaire des employés afin de faire des propositions d’amélioration sur les différentes formes de reconnaissance et afin que cette dernière s’exprime aussi bien de manière descendante qu’ascendante.

Cette initiative visait à développer une attitude éthique envers les employés et, plus largement, contribuer à l’amélioration du modèle commun des conditions de travail dans le secteur du logement social. 

Résultats

Lors du bilan de l’initiative effectué avec l’ensemble du personnel, les employés ont exprimé l’amélioration de l'expression de la reconnaissance, notamment en terme de respect de la personne : intérêt pour l’humain, prise en compte de la charge de travail et renforcement des effectifs afin d'y faire face.

Plusieurs axes de progrès ont été identifiés puis pris en compte par les gestionnaires et chaque année, une réunion est programmée avec l’ensemble des services afin de faire un point sur la reconnaissance au travail au sein de l'entreprise.

Hôpital

Contexte

En lien avec son projet social, un hôpital a décidé de se faire accompagner afin de mettre en place un programme de reconnaissance au travail.

 En s’appuyant sur ses valeurs et l’éthique affirmée dans sa charte interne, l’objectif opérationnel était d’améliorer la performance sociale en diminuant significativement l’absentéisme et en augmentant l’engagement dans un environnement de travail sain et serein.

Initiative

L’hôpital a d'abord réuni ses 300 gestionnaires (y compris les 80 gestionnaires médicaux) pour une journée de conférence, d’échanges et de retours d’expérience autour du thème de la reconnaissance au travail.

En impliquant l’ensemble des employés, une douzaine de groupes de discussion sur la reconnaissance au travail se sont ensuite tenus, au sein desquels une trentaine d’actions, considérées comme prioritaires, ont été proposées.

Le plan d’action ainsi élaboré a eu pour objectif de valoriser les multiples tâches effectuées dans l'hôpital et de rendre chacun fier de son emploi.

Finalement, un comité de suivi a été mis en place, avec pour mission principale de veiller à la mise en œuvre rapide et à la bonne compréhension des actions issues des groupes de discussion.

Résultats

Cette initiative a permis d’adopter un regard optimiste dans un contexte de difficulté économique de l’hôpital.

Elle s’est intéressée à la gestion globale de l’hôpital et a étroitement impliqué toutes les parties prenantes (haute direction, direction des ressources humaines, gestionnaires, employés, organisations syndicales…)

Elle a mis les employés en valeur en les rendant acteurs.

La réduction de l'absentéisme a généré un gain économique direct au niveau du compte d’exploitation de l’établissement.

Enfin, un climat de travail plus sain et serein a été mesuré via l’enquête de satisfaction des employés, contribuant ainsi à changer la culture de l’hôpital.

Entreprise du secteur aéronautique

Contexte

La filiale européenne (24 nationalités) d'un groupe aéronautique international a souhaité restructurer sa politique de reconnaissance afin de répondre à une demande du groupe mais aussi afin de continuer à progresser sur le thème de la qualité de vie au travail.

Initiative

L'entreprise a d'abord organisé, pour l’ensemble de sa ligne managériale, une journée dédiée à la reconnaissance au travail. Cette journée s’est déroulée en présence - et avec la participation active - du directeur général et de son équipe de direction.
Après avoir suivi cette conférence sur les enjeux, les pratiques internationales et les différences culturelles en matière de reconnaissance, les gestionnaires ont travaillé en sous-groupes afin d’établir une cartographie de leurs pratiques et des obstacles existants dans l’organisation.

Ils ont ensuite esquissé différentes pistes d’actions et une synthèse de la production des groupes de travail a été réalisée ainsi qu’un benchmark international externe avec quelques organisations ayant accompli le même type de démarche.

Un pland'action conforme aux bonnes pratiques a été proposé aux dirigeants.

Résultats

Une nouvelle politique de reconnaissance a été déployée et alignée avec la politique du groupe.

Elle a toutefois été adaptée afin de répondre aux besoins exprimés par les employés européens.

Des indicateurs ont été mis en place afin de suivre la participation au programme ainsi que les niveaux de satisfaction et d’efficacité.